KoEF 온랩 시장 진입 전략 교육 후기: 기술이 팔리기까지 다섯 회사가 답한 5가지 질문

10월 23일, KoEF 온랩 프로그램에 참여 중인 에너지 분야 초기 기술 스타트업 대표님들과 Zoom으로 2시간 동안 기술사업화 단계별 시장 진입 전략을 다뤘습니다. 9월 30일 1차 교육이 투자유치와 성장 로드맵, EXIT 이야기였다면 이번에는 "기술을 어떻게 첫 매출로 바꾸느냐"에 집중했습니다. 대표님들이 각자 다른 곳에서 한 분씩 접속하는 온라인 교육이라 실습 대신, 제가 투자하거나 멘토로 곁에서 지켜본 회사 여섯 곳의 실제 이야기로 시간을 채웠습니다.

1차 교육 전에 참여팀의 IR 자료를 모두 읽어 봤는데, 기술 설명은 하나같이 훌륭했습니다. 다만 그 기술이 지금 매출을 내고 있는지, 계속 성장할 수 있는 수익 구조를 갖췄는지는 아직 물음표인 팀이 많았습니다. 그래서 성공담보다 막혔던 지점과 방향을 바꾼 순간을 중심으로 사례를 골랐습니다. 이 글은 그 사례와 제가 전한 메시지를 정리한 교육 후기입니다. 사례 기업의 이름은 밝히지 않고 업종으로만 적었습니다.

기술이 좋다고 저절로 팔리지 않습니다. 누가 돈을 내는지 알고, 팔릴 때까지 버틴 회사가 시장에 들어갑니다.

🎯 왜 오픈이노베이션 참여팀에게 막혔던 사례부터 보여줬나?

온랩 참여팀은 지금 공기업과 오픈이노베이션을 하고 있습니다. 레퍼런스를 확보해야 B2B·B2G 모델을 가져갈 수 있으니 이 프로그램에 들어왔을 텐데, 아마 답답한 순간도 많으실 겁니다. 저는 기업 쪽 담당자로 오픈이노베이션 프로그램을 운영해 본 적이 있고, 액셀러레이터로서 프로그램을 기획해 본 적도 있습니다. 양쪽에서 보면 이건 정말 어려운 프로그램입니다.

기업은 이미 수백억, 수천억 원 규모로 사업을 하고 있습니다. 가려운 곳을 외부 자원으로 긁어 보겠다는 의지를 밝힌 것이 오픈이노베이션인데, 눈높이가 높을 수밖에 없습니다. 핏이 맞더라도 내부 이해관계자가 얽혀 있어 계약까지 시간이 오래 걸립니다. 그 사이 스타트업에게는 버틸 돈이 필요합니다. 투자자도 같은 고민을 합니다. B2B·B2G 아이템에 투자하고 나면 수익 모델을 어떻게 계속 성장시키고 후속 투자로 이어 갈지가 늘 숙제입니다. 그래서 이날 사례는 저도 지금 배우고 있는 이야기들로 골랐습니다.

🪜 기술사업화 단계는 무엇으로 세야 하나?

한 줄 답: 기술 완성도가 아니라 돈을 낸 고객 수로 셉니다. 특허가 10건이어도 돈 낸 고객이 0명이면 1단계입니다.

투자자 관점, 즉 비즈니스 모델 관점에서 보면 기술사업화는 다섯 단계를 거칩니다. 기술은 있는데 누가 왜 돈을 낼지 찾는 쓰일 곳 찾기, 고객 현장에서 시험해 보는 시험 적용(PoC), 처음으로 돈을 받는 첫 유료 고객, 다시 사고 옆 고객이 따라 사는 계속 사는 고객, 그리고 투자를 받아 조직과 시장을 키우는 크게 키우기입니다.

물론 기술 완성도가 어느 정도는 있어야 시험 적용도 하고 유료 고객도 만듭니다. 하지만 특허가 몇 건인지, 시제품이 몇 번째 버전인지가 단계를 정하지는 않습니다. 이날 본 회사들은 모두 다른 칸에 있었고, 몇 곳은 앞 단계로 되돌아가기도 했습니다.

💬 다섯 회사는 각자 어떤 질문에 답해야 했나?

사례마다 질문을 하나씩 붙였습니다. 대표님들이 "우리 회사라면?"을 바로 떠올릴 수 있게 하려는 장치입니다.

Q1. 쓰는 사람과 돈 내는 사람이 다르면, 누구부터 봐야 하나?

한 줄 답: 반대하는 사람부터 찾으세요. 그 사람이 왜 반대하는지 풀어 주는 기능이 곧 우리의 핵심 가치가 됩니다.

첫 사례는 실내자전거에 붙이는 운동 게임 키트를 만든 스타트업입니다. 페달을 밟는 실제 힘을 재서 속일 수 없는 운동 기록을 만들고, 기록한 만큼 포인트를 주는 모델입니다. 기록 위조를 막는 기술로 여러 나라에 특허도 냈습니다.

이 아이템의 출발점은 미국입니다. 미국은 회사가 직원 의료보험료의 대부분을 냅니다. 미국 비영리 연구기관 KFF의 2026년 조사를 보면 가족 기준 연간 보험료 28,303달러 가운데 직원이 내는 돈은 7,471달러이고, 나머지 70% 이상은 회사가 냅니다. 그래서 회사는 "직원이 건강해지면 보험료를 깎을 수 있지 않을까"를 고민하고, 보험사는 덜 아픈 고객과 그걸 증명할 운동 데이터를 원합니다. 한국에서도 걸음 수나 운동 기록에 따라 포인트·할인을 주는 보험사 건강 앱이 같은 흐름에서 나왔습니다.

이 구조를 먼저 파고든 회사가 미국의 한 손목형 활동량계 회사였습니다. 회사가 직원에게 기기를 사 주고, 직원이 꾸준히 걸으면 보험료 혜택을 받는 구조입니다. 한 글로벌 정유회사는 직원용으로 2만 5천 대를 샀고, 한 보험사는 기록을 공유하면 보험료를 최대 15% 깎아 주겠다고 했습니다. 회사는 보험료가 줄고, 보험사는 고객이 늘고, 직원은 건강해지니 모두에게 이득처럼 보였고 이 회사는 상장까지 했습니다.

문제는 이해관계자였습니다. 기기를 매일 차는 사람은 직원인데 직원은 돈도 안 내고 결정도 하지 않습니다. 돈을 내고 결정하는 회사와 보험사는 기기를 차지 않습니다. 회사와 보험사가 얻는 이득은 숫자로 분명하지만, 직원이 얻는 건강은 눈에 잘 안 보이고 당장 돈도 되지 않습니다. 반대로 직원이 치르는 비용, 즉 매일 차고 매일 걷고 내 기록을 회사가 보는 불편함은 선명합니다. 회사는 선물이라고 준 기기가 직원에게는 숙제이자 감시가 된 겁니다.

• 직원이 반대했습니다. 2018년 미국 웨스트버지니아주 교사 파업 때 쟁점 중 하나가 공무원 건강보험의 건강 앱이었습니다. 활동 점수를 못 채우면 보험료를 매달 25달러 더 내고 본인 공제액을 500달러 늘리겠다는 제도였고, 결국 철회됐습니다.
• 기록을 속이는 사람이 나왔습니다. 천장 선풍기나 강아지 목줄에 기기를 달아 걸음 수를 올리는 식입니다. 기록을 믿을 수 없으면 보험사는 할인을 해 줄 수 없습니다.
• 돈 내는 회사도 효과를 물었습니다. 미국 대기업 직원 약 3만 3천 명을 18개월 동안 본 연구(JAMA, 2019)에서 건강 습관은 조금 나아졌지만 의료비와 결근에는 차이가 없었습니다. 효과가 숫자로 안 보이면 회사는 비용만 낸다고 느낍니다.

처음에는 모두 이득이라던 세 이해관계자가 결국 모두 반대하는 사람이 됐고, 걸음 수만 세는 기기는 더 많은 일을 하는 스마트워치에 밀려 다른 회사에 매각됐습니다.

이 스타트업의 가설은 여기서 나왔습니다. "속일 수 없는 운동 데이터라면 모두의 반대를 꺾을 수 있다." 실내자전거의 실제 힘을 재면 강아지도 선풍기도 대신 운동해 줄 수 없습니다. 이해관계자 분석을 바탕으로 고객을 다섯 종류로 나누고, 고객마다 얻는 것을 따로 설계했습니다. 헬스장 회원에게는 한 달 최대 4만 5천 원어치 포인트, 헬스장에는 회원이 덜 그만두는 효과, 지역 병원에는 효과를 잰 만큼 내는 광고, 보험사에는 운동하는 회원에게 설계사 수수료 없이 파는 다이렉트 보험, 건강식품 회사에는 포인트 쇼핑몰이라는 새 판매 채널입니다.

보기에는 그럴듯했지만 문제는 런웨이였습니다. 이해관계자가 많을수록 한 명씩 니즈를 맞추는 데 시간이 걸립니다. 특히 가장 큰 고객인 보험사는 결정이 느리고, 데이터가 어마어마하게 쌓여야 비로소 "협업해 볼까" 하고 움직였습니다. 결국 보험사를 빼고 다시 설계하다가 처음 그린 구조를 접고 다른 고객으로 방향을 바꿨고, 지금은 고객 지도를 처음부터 다시 그리고 있습니다.

이 사례 이후 저는 B2B·B2G 스타트업을 검토할 때 이해관계자 구조가 얼마나 복잡한지부터 봅니다. 너무 복잡하면 투자 검토를 망설이게 됩니다. 가장 큰 고객이 첫 고객일 필요는 없습니다. 여러분 제품도 마찬가지입니다. 발전소 설비에 들어가는 제품이라면 쓰는 사람은 현장 엔지니어, 돈 내는 사람은 구매팀, 결재하는 사람은 팀장이나 본부장일 수 있고, 이들이 원하는 것은 모두 다릅니다. PoC 과정에서 반대하는 조직과 사람이 누구인지 빨리 파악하고, 그들의 불편을 풀어 줄 답을 찾는 것이 가장 중요합니다.

Q2. 첫 고객이 사지 않으면, 기술을 바꿔야 하나?

한 줄 답: 기술은 그대로 두고 고객을 바꾸세요. 바꾸는 시점은 런웨이를 기준으로 미리 정해 두셔야 합니다.

두 번째는 물건이 들어오거나 오염이 생길 때만 작동하는 자동 살균 모듈을 만든 스타트업입니다. 처음 제품은 수저통이 자동으로 살균되는 식당용 살균 테이블이었습니다. 99.9% 살균 시험 성적서와 KC 인증도 받았고, 코로나19 이후 위생에 신경 쓰는 분위기 속에서 공공기관 구내식당에도 들어갔습니다. 식당이 당연한 첫 고객처럼 보였습니다.

그런데 가격이 벽이었습니다. 일반 식당 테이블은 13만 원 안팎인데 살균 테이블은 하나에 월 2만 5천 원, 3년 약정이면 90만 원입니다. 테이블이 10개인 식당이라면 900만 원을 내야 합니다. 렌탈 상품도 만들고 테이블에 광고를 붙여 월 4천 원만 더 내게 하는 방법까지 시도했지만 매출은 계속 떨어졌습니다.

이해관계자로 보면 이유가 보입니다. 쓰는 사람은 손님이고, 돈 내는 사람은 영세한 식당 사장님인데 그 돈은 사장님 자기 돈입니다. 사장님의 판단 기준은 하나, "이게 내 매출을 올려 주나?"입니다. 손님이 수저 살균 때문에 식당을 고르지는 않으니 살균 테이블은 꼭 있어야 하는 것(must-have)이 아니라 있으면 좋은 것(nice-to-have)이었습니다. 가격 문제처럼 보였지만 사실은 고객 문제였습니다.

다행히 이 회사의 핵심은 특정 제품이 아니라 작게 만든 모듈이었습니다. 테이블에도, 서랍장에도, 싱크대에도 넣을 수 있으니 누구에게 팔지를 바꿀 수 있었습니다. 같은 모듈을 서랍장에 넣어 어린이집과 유치원에 팔아 봤습니다.

• 돈이 다른 주머니에서 나옵니다. 어린이집 운영비, 직장 어린이집의 별도 예산, 지자체 예산이 있습니다.
• 위생이 원장님의 책임입니다. 감염병이 돌거나 학부모 민원이 들어오면 원 자체가 문을 닫아야 할 수도 있습니다.
• 한 번에 묶어서 사 줍니다. 어린이집 연합회가 공동구매를 하면 수십 곳이 한 번에 삽니다.

식당 사장님에게 살균은 '비용'이었지만, 어린이집 원장님에게 위생은 '책임'이었습니다. 같은 기술인데 돈 내는 사람에게 이것이 비용이냐 책임이냐가 갈림길이었습니다. 살균 서랍장은 출시 석 달 만에 60곳에 들어갔고(한 곳당 평균 약 120만 원), 이후 다섯 달 동안 여러 지역 어린이집 연합회의 공동구매로 이어졌습니다. 위생 전문 기업과 손잡고 지자체 지원 사업으로 관내 어린이집 약 30곳에 설치하기도 했습니다. 매출은 1년 만에 약 8배가 됐습니다. 식당에서 막혀 어려운 시기를 보내던 회사가 고객을 바꾸는 타이밍을 잘 잡아 터닝 포인트를 만든 겁니다.

제가 강조한 것은 고객을 바꾸는 타이밍을 런웨이 기준으로 설계하라는 점입니다. 우리는 늘 6개월에서 1년 정도의 생존 기간을 갖고 움직여야 합니다. 그 안에 지금 고객군에서 답이 나오지 않으면, 돈이 나오는 고객군으로 빨리 옮겨야 합니다. 새 고객을 찾을 때는 '책임지는 사람'과 '묶어서 사 주는 사람'이 있는지 보시고, 가격을 깎기 전에 "이 사람에게 정말 아픈 문제인가?"부터 물어보세요.

Q3. 대기업의 문은 어떻게 열고, 계약까지 어떻게 가나?

한 줄 답: 협약식은 끝이 아니라 시작입니다. 상대가 실제로 득을 볼 때까지 영업하고, 반대하는 직원의 '책임'을 덜어 주는 방식으로 업무 흐름에 들어가야 합니다.

온랩 참여팀 상황과 가장 닮은 사례입니다. 차종별로 자동차 부품 하나하나를 알아보는 데이터를 만들어 보험사·폐차장·부품 유통사에 공급하는 스타트업입니다. 사고 차를 고치면 정비소가 어떤 부품을 얼마에 바꿨다는 청구서를 보험사에 보내는데, 그 부품이 그 차에 맞는지, 가격이 맞는지 확인하려면 이 데이터가 필요합니다. 대표는 중고 부품 수출 회사에서 일할 때 부품 번호를 하나하나 따는 불편을 겪었고, 해외의 큰 회사들도 부품을 잘못 사는 모습을 보면서 정보 비대칭이 큰 시장이라는 걸 알았습니다. 저는 내가 좋아하고 전문성이 있는 분야에서 아이템을 찾는 것이 정말 중요하다고 봅니다. 저는 이 팀을 창업 초기에 처음 만났고, 이후 대기업 오픈이노베이션 프로그램의 멘토로 곁에서 지켜봤습니다.

고객인 보험사는 새것을 하지 않아도 적자가 나지 않는, 매우 보수적인 산업입니다. 현업 담당자들의 눈높이도 아주 높았습니다. 오픈이노베이션 담당 직원이 쩔쩔맬 정도였습니다. 그런데 이 대표는 다음 미팅에 "우리 솔루션 써 주세요"가 아니라 "지난번 지적하신 부분을 이렇게 고쳐 왔습니다"를 들고 갔습니다. 이걸 계속 반복하니 담당자가 "이 회사가 점점 나아지고 있구나"라고 했던 게 기억납니다. 대표의 태도에 대한 신뢰가 쌓이면서 PoC 과정의 저항도 줄었습니다.

순서도 눈여겨볼 만합니다. 프로그램에 선정되기 전에 먼저 문을 두드려 경영진 앞에서 시연했고, 현업 부서와 연결된 뒤에는 긴 테스트 기간 동안 "판매"보다 고객이 요구하는 수준으로 기능을 고치는 데 집중했습니다. 그렇게 육성 프로그램 선정, 업무협약과 첫 서비스 계약, 실제 심사 업무 사용으로 이어졌습니다. 다만 창업 초기 계획표보다 약 1년 늦었습니다. 대표는 "대기업은 결재와 예산 편성에만 1년이 걸리는데, 스타트업은 그걸 기다릴 체력이 없다"고 했습니다. 그 사이는 정부지원사업과 외주 개발(SI)로 버텼습니다.

여기서도 반대하는 사람이 나타났습니다. 이 솔루션은 보험사로 들어온 수리비 청구서 중 지급하지 말아야 할 것을 걸러 냅니다. 보험사 직원 입장에서는 그동안 자기가 손으로 보고 지급해 온 청구서를 AI가 뒤집는 셈입니다. 직원들의 반대가 컸고, 도입 뒤에도 해마다 예산을 계속 태울지가 걸려 대표에게는 매년이 비상 상황이었습니다. 이 회사는 업무 흐름을 분석하고 내부 직원과 소통하면서 조금씩 흐름을 바꿨고, 직원들이 "내 일을 덜어 주는 솔루션"으로 받아들이기까지 약 3년이 걸렸다고 합니다.

그 결과 고객사는 2025년 한 해 자동차보험 손해액을 수십억 원 줄였습니다. 들인 비용의 약 3배를 회수한 셈이고, 청구 한 건을 처리하는 시간은 49분에서 8분대로 줄었습니다. 한 고객사에서는 잘못된 청구 비율이 도입 초기 24%에서 6%대로 떨어졌습니다. 지금은 대형 자동차보험사 네 곳 중 두 곳에서 매출이 나고, 나머지 두 곳은 테스트 막바지이며, 폐차장 고객도 80곳 정도로 늘었습니다.

이 회사에서 얻을 교훈이 두 가지 더 있습니다. 하나는 고객 인터뷰입니다. 차량 정보만 넣으면 맞는 부품을 찾아 주는 기능은 대표가 "이보다 좋은 기능은 없다"고 확신해 인터뷰 없이 만들었는데, 처음에는 아무도 쓰지 않았습니다. 대표 스스로 "오만했다"고 했습니다. 반대로 부품 유통 현장 출신 직원이 고객에게 "지금 뭐가 가장 간절하냐"를 묻고 녹취까지 해 와 우선순위를 정한 뒤 최소 기능만 만든 서비스는 자리를 잘 잡았습니다. 다른 하나는 시드 투자입니다. 이 회사는 여러 사정으로 시드 없이 넘어갔는데, 시리즈 A에서 벤처캐피털들이 초기 투자 이력이 없다는 점을 계속 문제 삼았습니다. A 라운드에만 1년 6개월이 걸렸고 IR 자료를 25번 정도 고쳤습니다. 1차 교육 후기에서 말씀드린 "시드에서 작게라도 점을 찍으라"는 이야기가 바로 이런 경우입니다. 기업가치 20억~30억 원에 1억~2억 원 정도를 받을 기회가 있다면 충분히 받으셔도 좋고, 무리하게 50억 원 이상의 밸류를 고집할 필요는 없습니다.

대기업 협업에서 성과를 내기 위해 대표님들께 당부한 것은 세 가지입니다.

• 담당자의 입장을 이해하세요. 대기업 직원은 아무것도 안 하면 잃을 게 없고, 어설픈 스타트업과 손잡았다가 문제가 생기면 잃을 게 많습니다.
• 기술 자랑이 아니라 상대의 이득까지. 오픈이노베이션을 가벼운 레퍼런스 확보로만 보면 담당자의 반응은 "그래서 뭐?"입니다. 그 회사가 실제로 득을 보게 만드는 데까지 사람을 투입해야 합니다.
• 할 거면 끝까지. 수익 모델이 될 거라는 확신이 들면 프로그램이 끝나도, 담당자가 바뀌어도 그 라인을 계속 파고들어야 합니다. 어설프게 하다 말 거라면 아예 안 하는 편이 낫습니다.

Q4. 공공 매출이 늦어지면, 그동안 무엇으로 버티나?

한 줄 답: 공공 시장 매출은 계획보다 1~2년 늦게 온다고 보고 버틸 돈부터 만드세요. 부업에는 상한을, 본업에는 날짜를 정해 두셔야 합니다.

네 번째는 해양 부산물에서 섬유 소재(나노셀룰로오스)를 뽑아 친환경 비산먼지 억제제를 만든 소재 스타트업입니다. 살수차 물에 섞어 뿌리면 먼지를 붙잡아 줍니다. 고객은 발전소 석탄 저장소, 지자체 도로, 승마장처럼 대부분 공공기관입니다. 실험 결과와 데이터도 갖췄고, TIPS 라운드까지 갔습니다.

공공 시장에 들어간 과정은 많은 팀이 시도하는 길과 같습니다. 먼저 한 대학 승마장에 무료로 시공해 주고, 2주 뒤 그 대학과 협약을 맺었습니다. 돈은 못 벌었지만 "써 봤더니 효과가 있었다"는 레퍼런스 하나를 확보한 겁니다. 이어서 발전 공기업의 현장 테스트 사업에 선정됐습니다. 협약 기간은 14개월이었고, 설치와 시험에 드는 비용은 선정 기업이 부담하는 조건이었습니다. 평가 결과가 '우수' 이상이어야 운송·설치·철거비 일부를 청구할 수 있었습니다. 테스트는 돈을 버는 단계가 아니라 돈을 쓰는 단계였던 겁니다.

공공 매출이 나기까지의 길을 한 바퀴 그려 보면 이렇습니다. 테스트 공모는 1년에 한 번이라 놓치면 1년을 기다려야 합니다(이 사례 기관은 5~7월 공모). 테스트 자체가 14개월 걸렸습니다. 결과가 좋으면 혁신제품 지정을 신청할 수 있는데, 중기부 R&D 트랙은 '최근 5년 안에 중기부 R&D 과제를 완료한 기업'이 요건이고 2026년 하반기에는 7월 10일~8월 10일에 접수해 12월에 최종 결정합니다(출처: SBS Biz 2026.07.09 보도, 하반기 접수는 마감). 이 회사는 R&D 과제 시점이 맞지 않았습니다. 혁신제품으로 지정되면 공공기관이 입찰 없이 수의계약으로 살 수 있고, 조달청이 먼저 사서 기관이 써 보게 하는 시범구매도 있습니다. 이 한 바퀴를 돌려면 2~3년을 버틸 수 있어야 합니다.

제가 투자할 때 본 IR에는 이듬해 발전소 두 곳에 납품해 수십억 원 매출을 낸다는 계획이 있었습니다. 하지만 제도 일정대로라면 발전소 본업 매출은 빨라야 2027년에야 가능한 구조였습니다. 여러분 IR도 대부분 비슷할 겁니다. 테스트 기간과 지정 심사 기간을 매출 계획에 넣지 않는 것, 공공 시장 기업이 가장 흔하게 하는 실수입니다.

이 회사는 TIPS 과제비와 시드 투자로 버텼지만 손실은 계속 났습니다. 결국 생존을 위해 시작한 대행 사업이 매달 수천만 원의 현금을 만들며 본업을 앞질렀습니다. 강의 당일 오전에 대표를 만나 "다시 본업으로 돌아갈 거냐"고 물었더니, 매출이 날 때까지 2~3년을 다시 버티는 과정보다 현금이 나오는 지금의 자리에서 새 사업 기회를 찾고 싶다고 했습니다. 부업이 본업을 먹어 버린 경우입니다. 저는 팀이 생존을 택한 것이 맞다고 봅니다. 다만 "우리는 그래도 본업으로 가야 한다"고 믿는 팀이라면, 비전과 역량을 기준으로 판단하고 아래 세 가지를 지키시라고 말씀드렸습니다.

• 버티기 자금표를 쓰세요. 지금 쓸 수 있는 돈 ÷ 매달 나가는 돈 = 버틸 수 있는 개월 수. 본업 매출이 1년 늦어지면 얼마가 모자라는지도 함께 적습니다. 정부 지원금은 끝나는 날이 정해진 돈입니다.
• 부업에는 상한을 두세요. 언제까지, 얼마까지 하고 멈출지 정해 두지 않으면 사람과 시간이 부업으로 쏠립니다.
• 본업에는 날짜를 박으세요. 다음 공모, 다음 테스트, 혁신제품 신청처럼 본업의 다음 관문을 달력에 적어 두고, 가능하면 본업과 이어진 부업을 고르세요.

추가 사례. 기술 없이 시작한 회사는 공공기관에 어떻게 먼저 팔았나?

한 줄 답: 공공 담당자는 가격보다 '탈 없이 끝나는가'를 봅니다. 예산서를 먼저 읽고, 입찰보다 작은 수의계약으로 첫 매출을 만드세요.

화면에는 다섯 회사만 띄웠지만, 공공 시장 이야기가 나온 김에 여섯 번째 회사를 덧붙였습니다. 버스 정류장 바람막이와 그늘막, 온열의자 같은 공공 시설물을 만드는 회사입니다. 이 회사는 기술로 시작하지 않았고 대표도 문과 출신 영업맨입니다. 간판·광고 시공 회사를 처음 차렸을 때는 정부지원사업이 있는 줄도 몰라서 병원과 가게에 제안서를 우편으로 보냈고 대부분 버려졌습니다. 그래서 대표는 자기 돈으로 병원 다섯 곳에서 직접 시술을 받으면서 원장님께 제안서를 보여 줬고, 그때부터 한두 건씩 계약이 나왔습니다. "만나 줄 이유를 내가 만든다"는 대표의 말이 기억에 남습니다. 이후 하청으로 공공 일을 하며 공공 시장의 구조를 몸으로 익혔고, 지금은 계열사를 포함해 연매출 50억 원대 회사로 자리를 잡았습니다.

• 싸게 불러도 안 샀습니다. 다른 업체가 50만 원에 하는 일을 30만 원에 해 주겠다고 해도 공무원들은 더 비싼 업체를 골랐습니다. 공공 담당자가 원하는 것은 가격이 아니라 끝까지 책임지고 A/S까지 탈 없이 끝나는 것이었습니다. 실적 없는 싼 업체를 불렀다가 설치가 잘못되면 민원이 들어오고 감사에서 지적을 받기 때문입니다. A/S가 대여섯 번 나면 그 기관과는 거래가 끊긴다고 합니다. 이 회사는 A/S 인력을 오히려 늘리고, 공인 시험 성적서와 "고장 나면 며칠 안에 누가 와서 고친다"는 약속으로 신뢰를 보여 줬습니다.
• 돈이 어디 있는지는 예산서에 있습니다. 시청·구청 누리집의 '행정정보' 메뉴에 예산서가 엑셀이나 PDF로 올라옵니다. 본예산과 추가경정예산까지 1년에 서너 번입니다. 어떤 사업에 얼마를 쓰는지 보고 예산 흐름을 읽은 뒤, 내년 사업에 들어가고 싶다면 그 전에 담당 부서를 찾아 제안합니다. 한 번 만난 공무원은 지나가는 길에 꼭 들러 차 한잔하며 관계를 이어 간다고 합니다.
• 첫 매출은 입찰보다 작은 수의계약에서 나옵니다. 공공 계약은 입찰이 원칙이지만 금액이 작으면 입찰 없이 수의계약을 할 수 있습니다(아래 표).
• 기존 업체를 안 바꾸면 역제안으로 갑니다. 공공기관은 큰 사고가 없으면 기존 업체를 잘 바꾸지 않습니다. 그래서 이 회사는 다른 지역에서 본 사례를 들고, 아직 예산이 없는 지자체에 먼저 제안해 첫 공급자가 됐습니다.
• 하청에서 나라장터까지. 처음에는 자격이 없어 하청으로 시작했지만, 마진이 적어 직접 만들기 시작했고 지금은 나라장터 종합쇼핑몰에 상품을 등록해 기관이 바로 주문할 수 있게 했습니다. 설치 뒤 유지관리를 꾸준히 해 줘야 다음 발주가 나온다는 것도 이 대표의 경험입니다.

출처: 국가계약법 시행령 제26조·지방계약법 시행령 제25조(2026년 6월 3일 시행본 기준). 기관이 한도에 맞추려고 발주를 쪼개는 것은 허용되지 않으니, 한도 안에서 첫 거래를 작게 설계하는 데 쓰시면 됩니다. 시장 자체는 큽니다. 2025년 공공조달 계약은 238.5조 원이고, 그중 중소기업 몫이 62.7%입니다(출처: 조달청 보도자료, 2026.06.26).

강의 준비 시점(2026년 10월 23일 조회)에 열려 있던 공공 판로 창구도 함께 안내했습니다. 신청 전에는 반드시 공고 원문을 확인하세요.

• 10월 30일 마감 — 조달청 혁신시제품 수요자제안형 5차(혁신장터 ppi.g2b.go.kr)
• 11월 10일 18시 마감 — 중소벤처기업부 기술개발제품 시범구매 4차(중기부 공고 제2026-597호, 공공구매종합정보망 smpp.go.kr)
• 매월 — 조달청 벤처나라 지정(창업·벤처기업 제품 전용 공공 온라인몰)

Q5. 본업 매출 전에, 현금은 어디서 먼저 버나?

한 줄 답: 본업과 이어진 곳에서 먼저 현금을 만드세요. 그 현금 사업이 본업의 재료가 되면, 버티는 시간이 곧 성장하는 시간이 됩니다.

마지막은 심리상담 스타트업입니다. 2020년 한 프로그램에서 처음 만났을 때 이 회사의 주인공은 AI 녹취록이었습니다. 심리상담사를 첫 고객으로 삼아 상담 녹취를 AI로 정리해 주고, 이를 기반으로 교육과 상담 매칭까지 넓히는 계획이었습니다. 설문에서는 상담사의 82%가 돈을 내겠다고 답했지만, 실제 결제는 거의 일어나지 않았습니다. 매출이 미미하고 성장 속도도 더뎌 보여서 저희도 그때는 투자하지 않았습니다.

회사가 계속 고객을 만나며 찾아낸 답은 수련이었습니다. 상담사가 자격을 따고 실력을 쌓으려면 선배 상담사에게 지도받는 슈퍼비전을 반드시 받아야 합니다. 상담사들이 진짜 돈을 내는 곳은 녹취록이 아니라 여기였습니다. 교육 매출이 바닥을 받쳐 주자 그렇게 모인 상담사들로 기업, 교육청, 도청 같은 기관 상담을 팔기 시작했습니다. 2025년에 다시 연락이 왔고, 마침 제가 담당하던 팀이라 투자 심의에 올려 투자했습니다. 처음 주인공이던 AI 녹취록은 지금 매출에서 거의 비중이 없는 기능이 됐습니다.

이 팀을 보며 느낀 것은 우리 제품을 필요로 하는 사람이 반드시 돈을 내는 사람은 아니라는 점입니다. 그 사람은 비즈니스 모델에서 채널이 될 수도, 파트너가 될 수도 있습니다. 고객개발을 하면서 이 역할을 조율하다 보면 진짜 돈을 내는 고객을 찾을 수 있습니다. '돈을 내겠다'는 응답 82%보다 실제 결제 1건이 더 중요합니다.

계획과 실제의 차이도 말씀드렸습니다. 이 회사가 2020년에 쓴 '3년 뒤 매출 목표'는 지금도 큰 거리가 남아 있습니다. 5년 가까이 여러 팀을 지켜보면 대부분이 같은 경험을 합니다. 마일스톤에 적은 "3년 뒤 50억, 100억"은 이상적인 계획일 뿐입니다. 중요한 것은 계획을 고집하는 것이 아니라 돈이 들어오는 문을 따라가는 것입니다.

🧭 우리 회사는 지금 무엇부터 해야 하나?

마지막 10분은 오늘 본 다섯 질문을 우리 회사에 대입하는 과제 '우리 회사 시장 진입 1장'으로 마무리했습니다. 칸마다 부서 이름, 금액, 월(月)까지 구체적으로 쓰고, 모르는 칸은 '모름'이라고 쓴 뒤 알아낼 방법을 적으면 됩니다.

1. 누가 쓰고, 누가 돈 내고, 누가 결재하고, 누가 반대하나?
2. 첫 고객 한 곳은 어디인가? 안 사면 바꿀 고객은 누구인가?
3. 대기업·공공기관 담당자가 얻는 것은 무엇인가? 결재와 예산 편성은 언제인가?
4. 본업 매출이 1년 늦어지면 몇 개월을 버틸 수 있나?
5. 본업과 이어진 것 중 먼저 현금이 되는 것은 무엇인가?

지금 오픈이노베이션을 진행 중인 팀에게는 특히 이렇게 당부했습니다.

• 고객의 내년 예산에 우리 항목을 넣는 것을 올해의 목표로 삼으세요. 벌써 10월입니다. 대기업과 공기업은 1년 단위로 예산을 짭니다. 예산을 편성하는 시점에 우리 항목이 들어간다면 올해 프로그램의 가장 큰 성과입니다.
• 계획한 타임라인에 1~2년을 더해 보세요. 그리고 그만큼 늘어난 기간을 무엇으로 버틸지 미리 정해 두세요. 내년 예산에 못 들어가더라도 꼭 잡을 고객이라는 확신이 들면, 적어도 내년까지 버틸 런웨이 확보 계획이 필요합니다.
• 카운터파트를 프로그램 밖에서도 계속 만나세요. 아침에 차 한잔하며 날씨와 어제 야구 이야기부터 시작해도 좋습니다. 친밀도를 쌓으면서 조직 안에서 누가 반대하고, 누가 이 기회를 주의 깊게 보고 있는지 파악하세요.
• 담당자가 바뀌어도 영업 라인은 이어 가세요. 내년이면 조직이 바뀌어 지금의 카운터파트가 바뀔 수도 있습니다.

요즘은 AI가 많은 일을 해 줍니다. 강의 내용을 AI에 넣고 "우리 회사 상태에 맞춰 실행 전략을 뽑아 달라"고 해 보시라는 말도 덧붙였습니다. 과제 양식을 채운 뒤 AI에게 빈칸을 어떻게 채울지 질문해 보는 것도 좋은 출발점입니다.

✅ 교육 담당자라면 무엇을 참고하면 좋을까?

액셀러레이팅 프로그램이나 오픈이노베이션 프로그램에서 시장 진입 교육을 기획하신다면, 이번 과정에서 효과가 좋았던 세 가지를 참고해 보셔도 좋겠습니다.

• 성공담보다 '막힌 지점'을 다루는 실제 사례: 투자자가 직접 투자하고 지켜본 회사의 피벗과 되돌아감까지 다루면, 참여팀이 자기 상황을 대입하기 쉽습니다. 사례마다 질문 하나를 붙이면 집중도가 올라갑니다.
• 온라인에서는 조별 실습 대신 '과제 1장': 대표님들이 각자 접속하는 Zoom 환경에서는 사례마다 짧게 질문을 던지고, 끝에 우리 회사에 대입하는 한 장짜리 과제를 주는 구성이 현실적이었습니다.
• 회차를 잇는 설계: 1차 투자유치·런웨이 교육에서 나온 질문(신시장과 캐시카우 사이의 선택, 시드 투자의 의미)을 2차 사례로 다시 연결했습니다. 참여팀의 IR을 미리 분석해 단계 분포를 보고, 강의의 무게중심을 '시험 적용 → 첫 유료 고객'에 맞췄습니다.

과정은 90분 특강부터 반나절 워크숍, 여러 회차의 액셀러레이팅 커리큘럼까지 기관의 목적과 참여팀 단계에 맞춰 조정합니다. 투자자로서 실제 투자 검토와 포트폴리오 관리를 하고 있고, 대학과 기관에서 창업 교육을 이어 오고 있어서 이론과 현장 사례를 함께 다룰 수 있습니다.